RELACIONES DE GRUPO
LOS PEQUEÑOS GRUPOS
JEAN-CLAUDE FILLOUX
LIBROS DE TIERRA FIRME, BUENOS AIRES, 1980
Trad. OVIDE MENIN, DIRECTO DEL FRANCÉS, 1960


Título completo: El estudio de los pequeños grupos y sus aplicaciones

En los capítulos anteriores se mencionan los trabajos experimentales que originaron el estudio de los pequeños grupos. La mayoría tiene -en principio- un fin práctico: el de introducir las técnicas que permitan mejorar el funcionamiento de los grupos; el aprendizaje de formas de comportamiento individual logrando una mejor participación en la vida de los grupos e incluso de los estilos más eficaces de conducción del grupo.
        Si bien no existe todavía ninguna teoría general del funcionamiento de los pequeños grupos, es posible utilizar los conocimientos adquiridos para realizar un entrenamiento útil de los individuos en diferentes tareas que pueda requerir la dirección del grupo a la colaboración para ese grupo.
        Tales esfuerzos se hacen en la industria y en la administración a nivel de los cuadros que pasan una parte importante de su tiempo en las reuniones y conferencias.


        Este entrenamiento sería igualmente útil para la práctica pedagógica. Un profesor y su clase forman un grupo, caracterizado por cierto tipo de comunicación, ciertas relaciones de dependencia, ciertas normas de funcionamiento, y finalmente por un clima psicológico a la vez específico y variable.
        Muchos jóvenes profesores, literalmente angustiados por la presencia de la clase oscilan entre el laissez-faire, que acaba por fuerza en la desorganización y el autoritarismo llevado al exceso, que conduce a la ruptura entre maestro y alumno. Un buen entrenamiento en la vida de grupo evitaría esas consecuencias.
        Nosotros pensamos poder demostrar en un trabajo próximo que ciertas técnicas para la conducción de reuniones pueden ser perfectamente aplicadas a una clase de adolescentes.
        Una relativa evolución de los modelos de autoridad -evolución que nosotros hemos señalado- sustituye el estilo autoritario de mando, por estilos más democráticos, más cooperativos, más centrados sobre el grupo, según la expresión de Gordon. Numerosos seminarios utilizan el aprendizaje del arte de conducir las reuniones como el mejor medio de formación en las relaciones humanas: este arte en efecto implica un cierto número de exigencias fundamentales (saber y querer comprender al otro, ser consciente de nuestras actitudes hacia el otro y de las suyas hacia nosotros, etc.), que implican la revisión de numerosos hábitos y reflejos, la adopción de nuevos modelos de comportamiento; hasta ver, al final ciertos cambios en nuestra personalidad. Examinaremos entonces ahora los métodos utilizados en este aprendizaje de las reuniones.

Tipos de estructura de los seminarios

        Los seminarios y stages [como Jornada, ej. Jornada de Reflexión] de formación para las relaciones de grupos, tienen lugar, de ordinario, dentro de las condiciones de aislamiento momentáneo: los participantes viven juntos por ejemplo durante algunos días en un sitio elegido para su aislamiento. Esto permite una contracción más grande al trabajo, una concentración de las preocupaciones sobre la experiencia en la que uno participa. Cada día una sucesión de ejercicios favorece una reflexión detenida y objetiva sobre los problemas de funcionamiento del grupo, sobre los canales de comunicación que establecen, sobre las actitudes respectivas de los miembros en función de su status o de su rol. Según los casos los stages son más o menos estructurados. En cierto tipo de stages, los animadores aportan a los grupos todo un material de estudio (caso de relaciones humanas) y prevén sesiones de juegos de roles (psicodramas); ellos piden a los miembros del grupo que dirijan por turno al grupo de manera que permita a cada uno tomar conciencia de las consecuencias de sus métodos y de sus actitudes; simultáneamente los animadores van proponiendo los conceptos que explicitan lo que va aconteciendo en el grupo, y proponen la formación de técnicas de discusión que son paulatinamente ensayadas por el grupo. Ellos hacen de modo que los participantes tomen conciencia de lo que pasa en el grupo tanto a nivel de los fenómenos estructurados (progresión, etc.) como a nivel de los sentimientos, de las tensiones efectivas, en resumen, de los fenómenos propiamente psicológicos. Verdadera escuela de auto observación, basada por tanto sobre el postulado evidente que la mejor manera de comprender los procesos de grupo es la de vivir esos procesos en el cuadro privilegiado del grupo constituido ad hoc. En los stages menos estructurados, los animadores aportan a los grupos un material que ellos están en libertad de aceptar o rechazar y sin sugerir la elección de una actividad ni dirigiendo el trabajo, de este hecho el grupo debe resolver el problema de sus fines, de sus métodos de trabajo, de su funcionamiento, sin que el animador intervenga sino como observador de las interacciones concretas entre los participantes y el grupo y de las técnicas de trabajo del grupo.
        Analiza entonces el clima del grupo, su progreso hacia los objetivos que él se ha fijado y los métodos utilizados para lograrlo. Al final se puede imaginar formas de entrenamiento tales que los grupos tengan la entera responsabilidad de su evolución, el animador se reduzca a reflejar los procesos del grupo, ayudar al grupo a tener una percepción clara de las situaciones que viven. La utilización de stages no estructurados dieron origen a los métodos de formación fundados sobre el grupo de base, métodos sobre los que volveremos a propósito de las aplicaciones estrictamente pedagógicas de la dinámica de los grupos.


        En los stages estructurados o semi-estructurados los participantes adquieren progresivamente el dominio de la identificación y de la utilización de los estilos y actitudes de conducta.
        Hemos visto que según Gordon, un buen conductor de grupo debe saber escuchar de modo comprensivo, crear dentro del grupo un clima de aceptación, establecer el enlace entre las diferentes corrientes de pensamiento convergentes, etc.
        ¿Pero qué es ser comprensivo? ¿Cuándo se es comprensivo? ¿Qué método utilizar para tener una actitud comprensiva?
        Estas son preguntas para las que el participante encuentra respuestas personales, mediante el análisis colectivo de lo que ocurre en el grupo, las reacciones del grupo a tal palabra o a tal acción del conductor. Al final de un cierto tiempo los miembros del grupo de entrenamiento saben perfectamente identificar entre ellos y entre los otros una conducta cooperativa, una conducta no directiva y una conducta directiva; y sabiéndola nombrar y reconocer saben al mismo tiempo utilizarla en función de los fines que se han propuesto.
        Esto plantea a los organizadores de seminarios el problema de la conceptualización que deben utilizar de manera de denominar técnicas y comportamientos. A título ilustrativo nos parece interesante señalar cómo los psico-sociólogos tratan de aclarar con fines de formación, el problema del análisis de las relaciones entre el líder y los participantes de un grupo. Nosotros tomaremos en cuenta para ello dos artículos recientes, el uno de Guy Palmade (Conceptualización y estudio en el dominio de las reuniones, boletín de psicología, 1959) el otro de Jean Maisonneuve (Discusión de grupo y formación de los cuadros - Sociología del trabajo, Nº 1, 1960). Presentando numerosos puntos comunes son particularmente típicos del estado actual de lo que uno podría llamar la técnica de las reuniones.

Objetivos de las reuniones de discusión

        Es necesario tener en cuenta, en primer lugar los objetivos posibles de la discusión en grupo. Es importante saber si uno se entrena para conducir un "grupo de base" con fines pedagógicos, o un grupo de ingenieros preocupados antes que nada por la solución que deben dar a un problema técnico.
        Maisonneuve propone distinguir dos tipos de objetivos, que pueden existir juntos o separadamente cuando un grupo se pone a trabajar. Se hablará de objetivos de resolución, según se traten de tomar una decisión, o de preparar una decisión.
        En el primer caso se trata de plantear y resolver un problema que constituye el objeto de la discusión y de decidir en común; en el segundo el grupo es simplemente invitado a emitir una opinión, una propuesta, la decisión final (ejecutiva) corresponde a una instancia superior.
        Se hablará, por otra parte, de un objetivo de exploración cuando el fin de la reunión sea el de extraer la actitud de los miembros ante un problema, de explorar sus opiniones eventualmente modificadas por su confrontación, sin que se tome ninguna decisión.
        Este objetivo aparece a menudo en la industria, durante el curso de las reuniones llamadas de intercambio de experiencias. Una forma particular de exploración consiste dentro del cuadro del grupo de base, en explorar juntos los complejos profundos que están subyacentes en la vida del grupo.
        Un grupo de resolución puede tener interés en explorar las actitudes de sus miembros, sea al iniciar la sesión, o bien en el momento que el grupo se bloquea a causa de algún conflicto interno. El objetivo de la exploración es entonces un objetivo previo en relación con el objetivo de resolución: el conductor del grupo debe saber inducir a los miembros las tomas de conciencia y los comportamientos lanzados hacia la solución misma de los problemas.
        Según los casos, sus métodos deben permitir al grupo, bien progresar hacia sus objetivos, bien explorar su propio funcionamiento.
        ¿Cuáles pueden ser esos métodos? Es necesario primeramente precisar mejor cuáles son las funciones que deben ser cumplidas en grados diversos, en una reunión para que ella logre la gama posible de sus objetivos.
        En efecto, el conductor debe elegir su acción ante el grupo y en relación a la acción total del grupo según el tipo de funciones que desea ver cumplida en el grupo.

Funciones necesarias en una reunión de discusión

        Retomaremos aquí la conceptualización que hace Palmade, que distingue tres categorías de funciones internas, tres niveles de funcionamiento del grupo, cualquiera sean sus objetivos.
        Ante todo, en la medida que el grupo encuentra las soluciones o los elementos para las soluciones, reúne las informaciones y las trata para orientarse hacia la solución, se puede decir que produce; se hablará entonces de función de producción.
        Enseguida, en la medida en que el trabajo de grupo implica la utilización de métodos de trabajo, de procedimientos de investigación y de organización que faciliten el progreso del grupo hacia sus fines, y de hecho la producción misma, se hablará de función de facilitación.
        Palmade distingue dentro de esta función de facilitación un cierto número de subfunciones componentes: aparición de un plan de trabajo; existencia de barreras que impiden que el grupo se evada del plan; intervención activa de todos los participantes; existencia de dispositivos que permitan al grupo considerar hasta qué punto se llegó (faire le point).
        Por fin un grupo funciona tanto mejor, según hemos visto, cuando es más consciente de lo que pasa en sí mismo, cuando está más lúcido sobre sí mismo. Se puede hablar de una función de lucidez (nosotros preferimos esa expresión a la de función de regulación propuesta por Palmade pues hemos usado ya la expresión regulación en un sentido diferente).
        Se puede imaginar reuniones donde el grupo asume él mismo las funciones, sin la intervención de un líder: es lo que pasa por ejemplo, en las reuniones en las que uno se limita a la conversación, o incluso en el caso de ciertas experiencias de grupo sin líder: entonces bien o mal, el grupo produce, se organiza (más o menos), toma conciencia (más o menos) de lo que hace y hacia adónde va.
        En el extremo opuesto se puede imaginar reuniones donde el líder cumple todas las funciones por el grupo: es lo que pasaría por ejemplo en una reunión al estilo de las reuniones de trasmisión de órdenes, donde el jefe impusiera casi autoritariamente una solución. Estos dos extremos no entran dentro del cuadro de la conducción de reuniones.
        Suponemos que hay aquí un conductor que conduce, y que conduce una discusión en la cual el grupo es creador. Las diversas funciones serán más o menos repartidas entre conductor y grupo. Los grandes tipos de reuniones de discusión, debieran según esta óptica, ser clasificados según la distribución de las funciones entre grupo y conductor y según la colaboración entre uno y otro dentro del marco de una misma función.
        A estos diversos tipos corresponderán ciertas técnicas generales, muy precisas.

Tipos de reunión y técnicas de conducción

        Palmade propone la distinción de cuatro categorías de reunión, según la óptica definida precedentemente:

Cuatro categorías de reunión
1 Cooperativa
2 Centrada sobre el problema
3 Centrada sobre el grupo
4 Centrada sobre la relación grupo-problema

        En la reunión de discusión cooperativa el conductor es un participante como los otros que además asume la carga de conducir el grupo. Es lo que ocurre, por ejemplo durante el curso de una reunión sindical o política, cuando se nombra un presidente de sesión, que a la par que organiza los debates, agrega su granito de arena a los contenidos de la discusión.
        Cumple así las funciones de producción al mismo tiempo que el grupo reservándose las funciones de facilitación, y llegado el caso, de elucidación. La técnica que utiliza es la de cooperación integral. Jean Maisonneuve expone esta técnica en los siguientes términos:

El conductor hace propuestas al grupo a nivel del procedimiento y a nivel del contenido (a la vez), reservándose evaluar las opiniones y las sugestiones de los diferentes miembros; es a la vez coordinador y miembro del grupo, su rol no está despojado de equívoco.

        En la reunión centrada sobre el problema, el conductor abandona totalmente su rol de participante, no discute desde el fondo del debate, deja al grupo la tarea de producir solo. Esto le evita hacer dos cosas a la vez, evita los equívocos, lo ubica en las mejores condiciones psicológicas. Cumple integralmente con las funciones de facilitación y de aclaración, es decir que él plantea el problema, brinda al grupo el método y el plan de trabajo, después mantiene al grupo dentro de las exigencias del método y del plan; trata de que todos participen, evita que sean puestos en discusión los puntos ya competidos, extrae las conclusiones intermediarias mediante la ayuda de cuadros (en caso necesario) y si el grupo no avanza trata de sacarlo del pantano obteniendo una nueva formulación del problema, nuevas perspectivas poniendo en evidencia lo que pasa en el grupo.
        Su técnica es directiva: asume un rol de dirección, no ciertamente a nivel del contenido, sino a nivel del procedimiento y de la elucidación.
        En la reunión centrada sobre el grupo, el conductor no ejerce ninguna función de facilitación; deja al grupo el cuidado de descubrir su propio método de trabajo, de mantenerse él mismo (el grupo) centrado sobre el problema que ha demarcado; se limita a ejercer en el momento que sea necesario las funciones de elucidación.
        Su técnica es, usando la expresión de Carl Rogers, estrictamente no directiva. Jean Maisonneuve describe de este modo el rol del conductor no directivo: "El conductor se esfuerza por reflejar lo que acaba de producir el grupo a nivel de la tarea y de las opiniones, pero también lo que pasa en el grupo a nivel de las relaciones socio-afectivas. De este modo ayuda al grupo a expresarse, a progresar, a evolucionar, sin intervenir jamás sobre el fondo de la cuestión, ni imponer un plan o un plazo. (ver en dónde terminan las comillas Parece aquí nomás)
        Si aconteciera que el grupo se alejara del problema o del tema que se discute, el conductor no interviene para encuadrar los intercambios, pero llevará al grupo a descubrir por sí mismo los motivos de sus propios meandros utilizando exclusivamente los aportes anteriores de ciertos miembros. Por su actitud comprensiva, el conductor trata de poner al grupo en la situación de aclarar y de interpretar por sí mismo sus problemas internos, como así sus dificultades.
        La reunión centrada sobre la relación grupo-problema es una forma mixta de las dos precedentes. El conductor no abandona totalmente al grupo el cumplimiento de las funciones de facilitación; las comparte con él.
        Particularmente "clarificador", deja hasta cierto punto que el grupo determine su método y su plan de trabajo pero le ayuda a elegirlos; participa aun con el grupo del cuidado de mantener la discusión dentro del marco decidido. Dicho de otro modo, usa una técnica parcialmente cooperativa.
        La tipología que acabamos de presentar, fundada en los aportes experimentales y clínicos en materia de trabajo en grupo, permite al conductor saber exactamente lo que hace. En un seminario de formación de conductores de grupo, los ejercicios consisten esencialmente en solicitar a cada participante que conduzca una reunión, decidiendo con precisión cuál será el tipo de reunión.
        Los miembros y particularmente el instructor aprecian de inmediato el comportamiento del conductor: qué funciones se cumplieron, por quién, etc.
        Notemos siempre que las cuatro técnicas (directiva, no directiva, cooperativa integral, parcialmente cooperativa) no ofrecen más que un cuadro metodológico.
        ¿Qué actitudes debe adoptar un conductor? ¿Cómo debe usar los instrumentos que tiene a su disposición, particularmente la pregunta?

Las seis actitudes del confidente y del conductor del grupo

        Supongamos que un amigo venga a decirnos: Estoy fastidiado, siento que debo hacer alguna cosa, salir de esto, pero el trabajo que se me propone es odioso, está por debajo de mi capacidad. Quiero por lo tanto hacer alguna cosa...
        La respuesta que nosotros le demos, expresará una actitud frontal a él: Según nuestro carácter, nuestro humor del momento, nuestra experiencia en relaciones humanas podremos: decidir por él lo que debe hacer sugiriéndole alguna solución, influir sobre su opinión, en este caso su intención con un juicio de valor; calmar su ansiedad, darle confianza, buscarle suplementos informativos planteándole cuestiones suplementarias, tratar de explicitar por él, las razones profundas de su conducta; en fin tratar antes que nada de ponerse en su lugar, manifestándole claramente lo que acaba de decir o mejor dicho, cuál es el sentido exacto de lo que acaba de decir.
        Estas diversas respuestas posibles, dan idea de seis tipos fundamentales de actitudes hacia el otro, conceptualizadas de una manera clásica por Porter bajo el nombre de actitudes de:

1. decisión
2. evaluación
3. soporte (apoyo)
4. encuesta
5. interpretación
6. comprensión

        Es de notar que espontáneamente, tenemos la tendencia a adoptar actitudes de evaluación, encuesta o apoyo. Somos raramente interpretativos y más raramente todavía comprensivos.
        Una encuesta realizada por J. Maisonneuve sobre 300 sujetos de ambos sexos, comprendidos entre industriales y administrativos, universitarios, educadores y estudiantes de las principales ciudades francesas, indica que la actitud de comprensión no aparece sino en el 7% de los casos, mientras que la actitud de evaluación aparece en el 35% de los casos.
        Por otra parte, es cierto que un conductor de grupo que utiliza una técnica no directiva debe tener esencialmente frente al grupo y sus miembros actitudes de comprensión.
        De manera general, el cumplimiento de las funciones de elucidación exige que el conductor haga tomar conciencia de lo que está pasando en el grupo lo que implica ante todo, actitudes de interpretación (para explicar al grupo la razón de lo que está pasando) y de comprensión (para que el grupo tome mejor conciencia del sentido profundo de los comportamientos individuales y colectivos). Por otra parte, si la decisión interviene debido a que el conductor ejerce las funciones de facilitación, la evaluación queda rigurosamente excluida de toda reunión que no sea cooperativa, pues evaluar es tomar posición a nivel del contenido.
        El entrenamiento en la conducción de los grupos exige por tanto el aprendizaje de actitudes contrarias a las que nosotros tenemos espontáneamente: aprender a explicar, a comprender, a evitar enjuiciar el comportamiento del otro, tal es uno de los imperativos fundamentales de la formación para la conducción de grupos. Se trata entonces, de provocar, entre los aprendices de la conducción, un verdadero descondicionamiento psicológico, que les permitirá equilibrar enseguida, dentro del marco de las técnicas generales empleadas, las actitudes, dominándolas.
        Agreguemos esto que nos parece muy importante, que la adquisición, por el aprendizaje de la conducción, de actitudes que presentimos raramente de modo espontáneo nos permite enseguida participar en los grupos sabiendo escuchar mejor al otro, ponernos en su lugar, simpatizar por lo menos un momento con su punto de vista. En fin, la formación en la conducción de grupo o sobre la relación grupo-problema es una verdadera escuela de participación en la vida de los grupos, hasta una escuela de apertura hacia los otros.
        Esta no es a nuestro parecer una de sus cualidades menores.

La pregunta como instrumento de conducción

        Completaremos esta breve reseña de los métodos de entrenamiento para la conducción de las reuniones-discusiones mediante la insistencia sobre el uso de las preguntas.
        Se pueden distinguir, según G. Palmade, tres tipos de preguntas usadas generalmente por un conductor de reuniones: la pregunta encuesta, la pregunta sondeo, la pregunta retórica.
        La pregunta encuesta permite obtener informaciones de parte de tal o cual participante: es respondida por la afirmativa o por la negativa o bien por el aporte de un hecho preciso. Permite, a menudo, hacer hablar a un sujeto tímido (lograr que todos participen) o de hacer callar a un conversador.
        La pregunta sondeo, pertenece al esqueleto de la discusión y contribuye a su progreso.
        La pregunta retórica o de pura forma es aquella a la que el conductor responde por el grupo: se trata a menudo de verificar o de hacer constar un acuerdo de modo de acelerar la discusión.
        El conductor debe saber combinar las preguntas personales, dirigidas directamente a un participante, con las preguntas impersonales dirigidas a todo el grupo. Sobre todo, debe poseer el arte de distribuir convenientemente las preguntas.
        Queda entendido que los intercambios entre el conductor y los participantes deben ser lo más generales y menos personalistas: los participantes deben dialogar entre ellos y no únicamente con el conductor.
        Para esto se enseñan dos reglas fundamentales. Guy Palmade las formula del modo siguiente:

-Regla positiva: hacerle preguntas al que no habla.

-Regla negativa:
no responder a las preguntas que se le formulan pero volviéndolas al grupo.

        Estas reglas deben ser aclaradas; si bien es importante no contestar jamás preguntas que van a las cuestiones de fondo (salvo, claro es, en el caso de las reuniones cooperativas integrales), por cierto que es deseable responder a las preguntas relativas al procedimiento porque éste es, en numerosos casos, de la competencia del conductor. Abordando, como lo hacemos en este momento, algunos de los métodos de detalle que forman parte de la panoplia del conductor formado por la dinámica de los grupos penetramos en el dominio de las habilidades individuales. Digamos todavía, que el conductor advertido debe evitar el "tour de table" en la medida en que la distribución sistemática de las preguntas impide la espontaneidad, que trate de excluir al máximo las resoluciones por votación, salvo que se trate de tomar una decisión común sobre el método de trabajo. Como fue dicho anteriormente el fin del fin es llegar a decisiones colectivas sin necesidad de apelar a la votación.
        Si tratamos finalmente de situar el entrenamiento en la conducción de las reuniones dentro del vasto cuadro de aplicación al estudio de los pequeños grupos con vistas a un mejoramiento de las relaciones humanas, pensamos que se puede presentar las hipótesis siguientes:

1. El entrenamiento en la conducción es al mismo tiempo un entrenamiento en la vida de las reuniones y más generalmente en la vida de los grupos sociales;

2. El aprendizaje realizado tiene una incidencia práctica relativa a la eficacia de las reuniones, sea en los sindicatos, los partidos: es decir en todas partes donde la gente está para pensar conjuntamente, discutir y decidir en conjunto. En el mundo social actual, en plena evolución, el intercambio de experiencias se revela cada vez más útil: ¿no es en el cuadro de los grupos de intercambio de experiencias donde los jóvenes agricultores han adquirido conciencia de las transformaciones necesarias al mundo rural?

3. La incidencia humana no es menos grande. Si las aplicaciones de la dinámica de los grupos puede enseñar a los hombres a dialogar, a no ser sordos los unos para los otros, sino comprensivos, abiertos, parece que cumple una obra útil;

4. Las técnicas surgidas de la dinámica de los grupos muestran que la decisión del grupo es posible, siempre que la conducción del grupo sea orientada en un sentido democrático; responden por tanto al problema planteado por la idea progresista de una gestión al sesgo.

        Finalmente quedaría por indicar, en otro momento, de un modo más preciso, de qué manera ciertos problemas pedagógicos reciben soluciones interesantes, si se considera que la clase es un grupo y partiendo de la base que la formación pedagógica debe comportar no solamente una enseñanza teórica de la psicología del niño y el desarrollo de la personalidad, sino además un entrenamiento práctico para la percepción de los fenómenos interpersonales inherentes a la vida de la clase.